سال سوم شمارة (12 4 پياپي) بهار 1394 ص چكيده منابع قدرت اثربخشي سازماني كاركنان ادارات ورزش و امور جوانان.

Transcript

1 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني پژوهشهاي كاربردي در مديريت ورزشي سال سوم شمارة (12 4 پياپي) بهار 1394 ص 2011 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني درادارات ورزش و دكتر حسين جوانان استان كرمانشاه *1 عيدي پيمان محمدي كامران عيدي پور سلمان محمدي بابازيدي (تاريخ دريافت: 1392/12/23 تاريخ پذيرش: 1393/04/22) چكيده هدف پژوهش حاضر تعيين رابطه بين منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني در ادارت ورزش و جوانان استان كرمانشاه بود. به همين منظور تعداد 17 نفر از مديران و 126 نفر از كاركنان ادارات ورزش و امور جوانان استان و شهرستانهاي كرمانشاه به عنوان نمونه پژوهشي در اين پژوهش مشاركت كردند. از پرسشنامة منابع قدرت مديران شرايخيم و هينكين (1989) و پرسشنامه اثربخشي سازماني پاوندر (1999) استفاده شد. پرسشنامهها با حضور در محل ادارات ورزش و امور جوانان در ميان مديران و كاركنان توزيع گرديد. داده ها با استفاده از آزمونهاي كولموگروفاسميرنوف همبستگي پيرسون و رگرسيون مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. نتايج نشان داد كه بين منابع قدرت مديران قدرت پاداش قدرات قانوني قدرت مرجعيت و قدرت تخصص با اثربخشي سازماني ارتباط مثبت معنادار و بين قدرت اجبار مديران با اثربخشي سازماني ارتباط منفي معناداري وجود داشت. از طرفي قدرت مرجعيت قدرت تخصص و قدرت پاداش مديران توانايي تبيين و پيش بيني 33 درصد اثربخشي سازماني را داشتند. نتيجه گيري ميشود كه استفاده از قدرت مبتني بر اجبار براي مديران اداره ورزش و جوانان توصيه نميشود بلكه قدرت مرجعيت و تخصص مي تواند اثربخشي سازماني را به همراه داشته باشد. واژگان كليدي منابع قدرت اثربخشي سازماني كاركنان ادارات ورزش و امور جوانان eydihossein@gmail.com 1 استاديار مديريت ورزشي دانشگاه رازي كرمانشاه (نويسنده مسي ول) 2 كارشناس ارشد مديريت ورزشي دانشگاه آزاد بروجرد 3 دانشجوي دكتري مديريت ورزشي دانشگاه رازي كرمانشاه 4 دانشجوي دكتري مديريت ورزشي دانشگاه علامه طباطبايي (ره)

2 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني مقدمه امروزه نياز به مديريت و رهبري در همه زمينه هاي فعاليت هاي اجتماعي محسوس و حياتي است (علاقبند 1390). رهبري به عنوان يكي از وظايف كليدي و مهم مديريت به حساب مي آيد زيرا ساير اجزاي مديريت نيز بايد در پرتو فكر كار ابداع و ابتكار آن شكل گيرند و پياده شوند (عسگري 1388). يكي از راه هاي توسعه سازمان هاي با عملكرد بالا آن است كه بخاطر داشته باشيم كه موفقيت اين سازمان ها بسادگي اتفاق نميافتد. آنها زمان و تلاش بيشتري را صرف كرده و راهنمايي و حمايت هاي مناسبي را از رهبران سازمان دريافت مي كنند. آنها به يك فرهنگ سازماني نياز دارند كه عملكرد سازمان را تقويت كند و سازمان را توانمند سازد. براي دستيابي به عملكرد بالا ما بايد دربارة عواملي كه بر موفقيت و اثربخشي سازمان تاثير ميگذارند آگاهي داشته باشيم (كينلاو عيدي.(2013 اثربخشي سازماني محور نظري همة مدلهاي سازماني و متغير وابستة نهايي در بيشتر مطالعات سازماني به شمار مي رود. علي رغم بيش از 60 سال پژوهش و بررسي در اين زمينه هنوز چالشهاي اساسي دررابطه با مفهوم سازي توصيف و اندازه گيري اثربخشي سازماني وجود دارد. به عبارت بهتر اثربخشي سازماني يكي ازمهمترين ترين متغير ها در بسياري از حوزههاي سازماني است و چند بعدي بودن و پيچيدگي آن در ورزش به دليل پيچيدگيهاي مفهومي و مشكلاتي است كه در اندازه گيري اين متغير وجود دارد(چلادوراي و هاگرتي ). بنابراين واضح است كه رهبران براي مو ثر بودن و اثربخشي به ابزارهاي متفاوتي نياز دارند و قدرت يكي از ابزارهاي مو ثر بودن رهبران است. در رهبري آنچه مهم است فرايند نفوذ و اعمال قدرت بر ديگران است. نحوة استفادة رهبر از قدرت و نفوذ سبك رهبري ناميده مي شود. نفوذ بر ديگران از طريق ايجاد تصور قدرت صورت مي گيرد و ايجاد تصور قدرت مستلزم دسترسي به منابع قدرت است (زارع و همكاران 1387). از طرفي قدرت ويژگي اساسي نقش مدير بوده است و زمينة اثربخشي وي را در سازمان فراهم مي سازد و پديدة اجتناب ناپذير در سازمان است كه بعضي از مديران به آن به عنوان پديدة اي منفي مي نگرند (اورگ ). قدرت توان بالقوه اي است كه هر فرد دارا است تا به وسيله ي آن بر فرد يا افراد ديگر و همچنين توان تصميم گيري آنها اثرگذار باشد به گونه اي كه افراد مجبور مي شوند كاري را انجام دهند (دانهام و همكاران ). فرنچو روان 5 (1379) قدرت را به مثابه توانايي يا توان بالقوه يك عامل (مدير) براي تغيير رفتار تمايلات نگرش ها عقايد و عواطف يا ارزش هاي يك هدف (كاركنان) تعريف ميكنند. هنچنين مهمترين تحليل در رابطه با مباني قدرت به وسيله فرنچ و روان اراي ه شده است. آنها پنج منبع قدرت را در محيطهاي سازماني شناسايي كردند كه شامل قدرت قانوني 6 قدرت پاداش 7 قدرت اجبار 8 قدرت مرجعيت 9 و قدرت تخصص 10 مي باشد (چو ). در اين رابطه قدرت قانوني از منصب سازماني نشات ميگيرد و بر جايگاه رسمي فرد تكيه دارد. بنابراين افرادي كه ميتوانند به طور عمده و به علت برخورداري از اختيارات رسمي همكاري ديگران را جلب كنند قدرت قانوني دارند (رضاي يان 1386). قدرت مرجعيت ادراك افراد از جاذب بودن تعامل با فرد خاص را قدرت مرجعيت آن فرد گويند. هرگاه كاركنان 3. Oreg 4. Dunham et al 5. French & Raven 6. Legitimate power 7. Reward power 8. Coercieve power 9. Referent power 10. Expertise power 11. Cho 1. Kinlaw 2. Chelladurai & Haggerty

3 13 پژوهشهاي كاربردي در مديريت ورزشي سال سوم شمارة 4 بهار 1394 ويژگيهاي خوبي مانند صداقت امانت و رازداري را به ري يس خود نسبت دهند گفته مي شود ري يس قدرت مرجعيت دارد (مورهد و گريفن ). منبع ديگر قدرت قدرت تخصص يا مهارت است كه عبارت از توان كنترل رفتار ديگري از طريق داشتن دانش تجربه يا قضاوتي است كه وي ندارد ولي نياز دارد. هر قدر اطلاعات با اهميت تر و منبع جايگزين براي كسب آن اطلاعات محدودتر باشند قدرت تخصص بيشتر خواهد بود. قدرت پاداش عبارت از توان فراهم آوردن چيزهايي است كه افراد دوست دارند داشته باشند. اين قدرت برحسب درجه كنترل يك شخص بر پاداشهايي كه براي ديگران با ارزش هستند سنجيده مي شود (مورهد و گريفن 1386 ). قدرت اجبار قدرت تنبيه يا اجبار زماني به وجود مي آيد كه شخصي از توانايي تنبيه و يا وارد آوردن لطمه ي جسمي يا رواني به شخص ديگر برخوردار باشد. بنابراين مي توان گفت كه اين قدرت بر پايه ي ترس و وحشت كاركنان قرار دارد و مبناي آن ترس يا تهديد مي باشد (رابينز ). به عقيدة پارك هوس 3 (2005) شناخت پايگاه هاي قدرت براي افرادي كه در سازمانهاي ورزشي فعاليت ميكنند حياتي است زيرا پايگاههاي قدرت روابط بين فردي را تحت تا ثير قرار ميدهند و اثربخشي سازمانها را تعيين ميكنند. 4 طبرسا و همكاران (2013) رابطة منابع قدرت مديران با خلاقيت معلمان ورزش را بررسي كردند. نتايج پژوهش نشان داد كه ارتباط معناداري بين منبع قدرت مديران با خلاقيت معلمان تربيت بدني وجود دارد. يحايي و همكاران 5 (2011) ارتباط بين تيپ هاي شخصيتي مديران را با منابع قدرت و سبك رهبري مديران برسي كردند. نتايج پژوهش ارتباط معناداري بين سبك رهبري انتقالي و مهارت با قدرت مرجع نشان داد. همچنين همبستگي منفي بين سبك رهبري انتقالي با رهبري قانوني رهبري اجباري و رهبري مبتني بر پاداش وجود داشت. والاس 6 (2010) در پژوهشي به بررسي منابع قدرت رهبري و نگرشها و رفتارهاي كاركنان پرداخت. نتايج پژوهش وي وجود ارتباط مثبت بين ابعاد قدرت با رضايت شغلي را نشان داد اما بين قدرت تنبيه با رضايت شغلي ارتباط معنادار بدست نيامد. مرادي و همكاران (1392) ارتباط منابع قدرت مربيان و رضايتمندي ورزشكاران ليگ برتر هندبال بانوان ايران را بررسي كردند. نتايج نشان داد كه بين منابع قدرت مربيان رضايتمندي بازيكنان رابطة معناداري وجود دارد. همچنين نتايج تحليل رگرسيون نشان داد كه ادراك بازيكنان از منابع قدرت مربيان بيش از 50 درصد تغييرات رضايتمندي در آنها را تبيين ميكند. رمضانينژاد و همكاران (1389) در پژوهشي نشان دادند كه از بين پنج شيوة اعمال قدرت مربيان تنها بين قدرت تخصص پاداش و قدرت قانوني مربيان با رضايتمندي ورزشكاران رابطة مثبت و معناداري وجود داشت. آزاد فدا (1391) ارتباط سبكرهبري خدمتگزار با اثربخشي و موفقيت بازيكنان تيم هاي بسكتبال ليگ برتر مورد بررسي قرار داد و ارتباط معناداري بين اين متغيرها گزارش كرد. عيدي و همكاران (1390) به طر احي اثربخشي مدل سازماني فدراسيونهاي ورزشي جمهوري اسلامي ايران بر اساس رويكرد ارزش هاي رقابتي پرداختند. نتايج تحليل عاملي تا ييدي نشان داد كه الگوي اهداف عقلايي (بهره وري برنامهريزي) الگوي اصلي رويكرد ارزشهاي رقابتي و تعيين كنندة مهم اثربخشي سازماني در فدراسيون ورزشي منتخب ايران بود. همچنين در اين پژوهش بهروري به 6. Wallace 1. Morhed & Grifen 2. Robins 3. Parkhouse 4. Tabarsa 5. Yahaya et al

4 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني مثابه رضايت ذينفعان به ويژه ورزشكاران مربيان داوران و كاركنان فدراسيون بود. رضايي صوفي دوستار سلامت (1391) به بررسي رابطة بين سلامت سازماني و اثربخشي در اداره كل ورزش و جوانان استان گيلان پرداختند. نتايج پژوهش نشان داد كه بين تمامي ابعاد سلامت سازماني شامل ارتباط مشاركت تعهد اعتبار روحيه اخلاقيات عملكرد تعيين هدف رهبري حمايتي كارايي و منابع با اثربخشي سازمان ارتباط مثبت و معناداري وجود داشت و در نهايت بين سلامت سازماني با اثربخشي رابطه مثبت و معناداري مشاهده شد. همچنين نتايج آزمون رگرسيون نشان داد كه ابعاد رهبري حمايتي عملكرد و تعيين هدف پيش بيني كننده مناسبي براي اثربخشي سازمان هستند. بدون شك مديريت در اثربخشي سازمان و هدايت كاركنان در جهت اهداف سازماني مو ثر است. اگر چه اثربخشي در يك سازمان و به ويژه سازمانهاي ورزشي متاثر از متغيرهاي مختلفي از جمله برنامه محوري رهبري رضايت كاركنان عدالت سازماني و غيره است اما قدرت مديران و منابع قدرت استفاده شده آنها ميتواند با اثربخشي سازماني ارتباط داشته باشد. بر مبناي اين پيش فرض استفاده از بهترين سبك مديريت خواهد توانست منجر به افزايش اثربخشي و كارآيي سازمان گردد. از طرفي مديران در سازمانهاي ورزشي با مطالعه و آگاهي از منابع قدرت ميتوانند ارتباطات و تاثيرات سازندهاي را با زير مجموعة خود داشته باشند. اين مهم به هر حال از طريق دانش كافي در مديريت رفتار سازماني و شناسايي منابع قدرت در خويشتن و استفاده صحيح از آن جهت اثربخشي سازمان ميباشد. لذا هدف از اين پژوهش بررسي ارتباط منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني در ادارت ورزش و جوانان استان كرمانشاه ميباشد. روش پژوهش پژوهش حاضر توصيفي و از نوع همبستگي است. جامعة مورد بررسي در اين پژوهش تمامي مديران و كاركنان شاغل در ادارات ورزش و جوانان استان كرمانشاه به تعداد 157 نفر بودند. لازم به ذكر است كه در اين پژوهش به منظور هر چه دقيق تر بودن اطلاعات بدست آمده و نتايج حاصل از نمونه گيري هدفمند استفاده و كلية مديران وكارشناسان تحت پوشش اين پيمايش به مثابه نمونه قرار گرفتهاند. بنابراين نمونه در اين پژوهش برابر با جامعه آماري در نظر گرفته شد كه به دليل عدم پاسخگويي برخي از نمونهها در نهايت تعداد 143 پرسشنامه مورد بررسي قرار گرفت. از پرسشنامة «شرايخيم وهينكين» (1989) براي سنجش منابع قدرت «فرنچ و راون» كه شامل پنج منبع قدرت: پاداش اجبار مرجعيت قانوني و تخصصي ميباشد استفاده شده است. سوال هاي اين پرسشنامه در قالب 20 گويه و بر روي مقياس 5 گزينهاي ليكرت از خيلي موافق تا خيلي مخالف بود. پرسشنامة مذكور در پژوهش عابدي (1385) مورد سنجش قرار گرفته كه ضريب پايايي آن 82/. گزارش شده است. در اين پژوهش نيز ضريب پايايي اين پرسشنامه با استفاده از ضريب آلفاي كرونباخ./82 بدست آمد. جهت سنجش اثربخشي سازماني از پرسشنامة اثربخشي پاوندر 1 (1999) استفاده شد. پرسشنامه شامل 26 گويه بود كه در يك طيف 5 مقياسي ) از كاملا موافقم تا كاملا مخالفم) پاسخ داده ميشود و شامل چهار بعد كارايي بهره وري همبستگي (انسجام) برنامه ريزي هدفگذاري و مديريت اطلاعات و ارتباطات ميباشد. ضريب پايايي با استفاده از آزمون آلفاي كرونباخ براي اين پرسشنامه نيز 0/78 بدست آمد. براي تجزيه و تحليل داده ها از تكنيك هاي آمار توصيفي (نمودار جداول ميانگين و...) و استنباطي (آزمون كالموگروف اسميرنوف آزمون 1. Pounder

5 15 پژوهشهاي كاربردي در مديريت ورزشي سال سوم شمارة 4 بهار 1394 همبستگي پيرسون و رگرسيون) استفاده گرديد. يافته ها بر اساس داده هاي جمع آوري شده و در ابتدا مشخص شد كه: حدود %12 از پاسخ دهندگان را مديران و حدود %88 را نيز كاركنان تشكيل داده اند. از بين مديران حدود %94 مرد و حدود %6 نيز زن بوده اند. همچنين از بين كاركنان حدود %83 را مردان و حدود %17 را نيز زنان تشكيل داده اند. از نظر وضعيت تاهل حدود %12 مجرد و حدود %88 نيز متا هل بوده اند. همچنين از بين كاركنان %11 را مجرد و حدود %89 را نيز متا هل تشكيل داده اند. حدود %12 گروه مديران داراي مدرك تحصيلي فوق ديپلم و پايين تر %71 ليسانس و حدود %18 نيز فوق ليسانس و بالاتر داشتند. وضعيت تحصيلي كاركنان نيز بدين صورت بود كه حدود %13 از پاسخ دهندگان ديپلم %42 از پاسخ دندگان داراي مدرك تحصيلي فوق ديپلم حدود %36 ليسانس و %9 نيز داراي مدرك تحصيلي فوق ليسانس و بالاتر بوده اند. با توجه به نتايج جدول كالموگراف اسميرنوف چون سطح معناداري داده ها بيشتر از 0/05 است بنابراين داده ها طبيعي بوده و براي تحليل دادهها از آمار پارامتريك استفاده شد. جدول 1. نتايج آزمون كولموگروف اسميرنوف قدرت مديران شاخص اثر بخشي سازماني قدرت اجبار قدرت پاداش قدرت قانوني قدرت مرجعيت قدرت تخصص با توجه به يافتههاي پژوهش در مجموع بين منابع قدرت مديران با اثر بخشي سازماني = 0/676 r در سطح ) 0/01 α =) بدست آمده است كه نشان ميد هد رابطه معناداري بين منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني ادارات ورزش و جوانان كرمانشاه وجود دارد. همچنين بين چهار مولفه قدرت پاداش تخصص مرجعيت و قدرت قانوني با اثر بخشي رابطه معناداري بدست آمد اما بين قدرت اجبار و اثربخشي رابطه معكوس معناداري بدست آمد. جدول 2. نتايج ضريب همبستگي پيرسون براي تعيين رابطه بين منابع قدرت مديران و اثر بخشي سازماني Sig %721 %840 %809 %756 %934 %980 Z %694 %618 %639 %673 %538 %469 P Sig متغيير مستقل متغير وابسته ضريب همبستگي پيرسون نتيجه 0/01 0/676 منابع قدرت (كل) اثر بخشي سازماني معنادار است 0/01 0/519 قدرت اجبار اثر بخشي سازماني معنادار است 0/01 0/448 قدرت پاداش اثر بخشي سازماني معنادار است 0/01 0/019 0/379 قدرت قانوني اثر بخشي سازماني معنادار است معنادار است 0/01 0/711 اثر بخشي سازماني قدرت مرجعيت معنادار است 0/01 0/681 اثر بخشي سازماني قدرت تخصص با توجه به مقدار ضريب همبستگي و ضريب تعيين به دست 41/3 از تغييرات اثر بخشي سازماني را تعيين ميكند. آمده = 0/413 R2 مشاهده ميشود منابع قدرت مديران جدول 3. آمارههاي خلاصه مدل رگرسيوني مولفه هاي قدرت مديران انحراف استاندارد ضريب تعيين تصحيح ضريب تعيين ضريب تعيين تصحيح شده مدل ضريب همبستگي شده R2 24/91 0/331 0/413 0/482 1 مطابق نتايج جدول 4 نشان ميدهد منابع قدرت مديران (قدرت اجبار قدرت پاداش قدرت قانوني قدرت مرجعيت و قدرت تخصص) تحت تا ثير اثر بخشي سازماني قرار دارد وميتواند در معادلة رگرسيوني باقي بمانند كه به

6 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني ابعاد ضراي ب استاندارد نشده ضراي ب استاندراد شده T سطح معناداري Beta بتا خطاي معيار 18/14 1/061 52/281 عدد ثابت 6/067 0/492 0/108 0/433 قدرت مرجعيت 5/328 0/561 0/067 قدرت تخصص 0/507 4/128 0/412 0/044 0/314 قدرت اجبار 3/316 0/319 0/092 0/293 قدرت پاداش قدرت قانوني ترتيب با ضريب رگرسيوني 0/314 0/293 0/255 0/433 و 0/507 توانسته اند به ترتيب قدرت اجبار 0/412 قدرت پاداش 0/319 قدرت قانوني 0/278 قدرت مرجعيت 0/492 و قدرت تخصص 0/561 سازماني را پيش بيني كنند. جدول 4 ضرايب مدل رگرسيون مولفه هاي قدرت مديران 0/221 2/814 0/278 0/049 0/255 اثر بخشي t ابعاد ضراي ب استاندارد نشده ضراي ب استاندراد شده سطح معناداري Beta بتا خطاي معيار 18/14 1/061 52/281 عدد ثابت 6/067 0/492 0/108 0/433 قدرت مرجعيت 5/328 0/561 0/067 قدرت تخصص 0/507 4/128 0/412 0/044 0/314 قدرت اجبار 3/316 0/319 0/092 0/293 قدرت پاداش 0/221 2/814 0/278 0/049 0/255 قدرت قانوني بحث و نتيجه گيري نتايج پژوهش حاضر نشان داد كه به طور كلي منابع قدرت مديران ارتباط معناداري با اثربخشي سازماني در كاركنان ادارات ورزش و امور جوانان استان كرمانشاه وجود دارد. بنابراين مديران سازمان ها با يادگيري شيوة استفاده از قدرت مناسب در سازمان مي توانند مدير اثربخش تري باشند. در اين زمينه اورگ (2003) معتقد است كه منابع قدرت ويژگي اساسي نقش مدير بوده است و زمينه اثربخشي او را در سازمان فراهم مي سازد. همچنين به عقيدة پارك هوس (2005) شناخت پايگاه هاي قدرت براي افرادي كه در سازمان هاي ورزشي فعاليت مي كنند حياتي است. زيرا پايگاه هايقدرت روابط بين فردي را تحت تا ثير قرار مي دهد و اثربخشي سازمان ها را تعيين مي كند. پژوهشات صورت گرفته در زمينه منابع قدرت مديران هم نشان داده است كه منابع قدرت مديران با خلاقيت معلمان ورزش (طبرسا و همكاران 2013) نگرش ها و رفتارهاي كاركنان (گالاس 2010) رضايتمندي بازيكنان (مرادي 1392) ارتباط معناداري دارد كه با نتيجه پژوهش حاضر هم جهت است. بنابراين مديران اين ادارات ورزشي مي توانند با تا كيد بر منابع قدرت در جهت ايجاد و حفظ رضايتمندي در كاركنان خود اقدام كنند زيرا رضايمندي بيشتر افراد احساس تعلق و وابستگي آنها به تيم عملكرد

7 17 پژوهشهاي كاربردي در مديريت ورزشي سال سوم شمارة 4 بهار 1394 بهتر كاهش غيبت و حتي عدم ترك تيم و در نهايت موفقيت و افزايش اثربخشي تيم را به همراه دارد. همچنين ديگر نتايج پژوهش ارتباط بين مولفه هاي قدرت سازماني را با اثربخشي سازماني نشان ميدهد. در اين زمينه بيشترين ارتباط را مولفه قدرت مرجعيت با اثربخشي سازماني داشته است كه اين مورد نشان دهنده اين است كه هر چه قدر قدرت مرجعيت مديران بيشتر باشد ميتوانند بيشتر در كاركنان نفوذ كنند و آنان را تحت تاثير قرار دهند تا از اين طريق اثربخشي سازمان را بالا ببرند. اين منبع قدرت ناشي از فرهمندي يا جاذبه شخصي مدير مي باشد و اغلب با اعتماد تشابه پذيرش محبت ميل به تقليد و تعلق هاي روحي از سوي مري وسان همراه است. در واقع قدرت مرجعيت منجربه ايجاد تعهد در زير دستان مي گردد و باعث مي شود كه زير دستان به مدير با احترام بنگرند و سعي مي كنند وي را الگو قرار دهند و اين خود باعث ايجاد روحيه عالي در كاركنان مي شود و باعث ايجاد جوي مساعد و نسبتا مطلوب و باز در سطح سازمان خواهد شد. يافته هاي اين بخش با نتيجه پژوهشهاي طبرسا و همكاران (2013) و مرادي و همكاران (1392) هم جهت است اما با نتيجه پژوهش رمضاني نژاد و همكاران (1389) مغايرت دارد. آنها در پژوهش خود قدرت مرجعيت را آخرين منبع قدرت مربيان دانسته اند و ارتباط ضعيفي را بين اين مولفه و رضايتمندي بازيكنان گزارش كردند كه شايد دليل اين مغايرت را بتوان به جامعه متفاوت دو پژوهش نسبت داد. قدرت تخصص و قدرت پاداش دو مولفه اي هستند كه بعد از قدرت مرجعيت بيشترين ارتباط را با اثربخشي سازماني داشته اند. تا كيد بر قدرت تخصص اهميت آموزش دانش و تخصص مربي را نشان مي دهد و از طرفي قدرت پاداش نيز توانايي به كارگيري منابع مالي و غيرمالي را براي برانگيختن و انگيزش كاركنان نشان مي دهد. چنين استنباط مي شود كه هر چه مديران از قدرت تخصص و پاداش بيشتر استفاده كنند ميتوانند جو سازماني بهتر و متناسب با آن اثربخشي سازماني را افزايش دهند. از ديدگاه فرنچ و ريون هم قدرت پاداش به پذيرش ساده افراد منجر مى شود كه اين تا حدودى تعهد را به وجود مى آورد و مقاومت كاركنان نيز در برابر قدرت پاداش به حداقل مى رسد و عدم مقاومت و پذيرش ساده كاركنان باعث به وجود آمدن جوى نسبتا باز مى شود. با توجه به اين يافته مربيان براي ايجاد و حفظ رضايتمنديورزشكاران لازم است علاوه بر تا كيد بر قدرت تخصص و به روز رساني اطلاعات دانش و مهارت خود در مربيگري به قدرت پاداش نيز توجه ويژه داشته باشند. نتايج پژوهشات والاس (2010) و مرادي و همكاران (1392) نيز نتايج اين بخش را تاييد ميكند. بين قدرت قانوني مديران با اثربخشي سازماني ارتباط مثبت اما ضعيفي بدست آمد كه اين نتيجه نشان دهنده اين است كه اين منبع قدرت كه از پست سازماني مديران ريشه مي گيرد و مديران با توجه به اختيارات سازماني كه به آنها داده ميشود از آن بهره مند ميشوند به نسبت ساير منابع قدرت تاثير كمتري بر اثربخشي سازمان دارد كه با نتيجه پژوهش مرادي و همكاران (1392) همسو اما با نتيجه پژوهش رمضاني نژاد و همكاران كه قدرت قانوني را جزء اصلي ترين منابع قدرت مربيان عنوان كرده بودند همسو نيست. ديگر نتايج پژوهش نشان ميدهد كه از بين پنج منبع قدرت مربيان تنها بين مولفه قدرت اجبار با اثربخشي ارتباط منفي معناداري بدست آمد به اين معني كه هر چه مديران بيشتر از قدرت اجبار استفاده كنند به همان اندازه اثربخشي سازماني هم پاي ين ميآيد. فرنچ و ريون هم معتقدندكه استفاده از قدرت اجبار باعث ايجاد مقاومت زياد در كاركنان مى شود و اين امر باعث ايجاد روابطى غيردوستانه بين مدير و كاركنان مىشود و باعث ايجاد جوى نامساعد مى گردد. نتيج پژوهش والاس (2010) و رمضاني نژاد و همكاران (1389) نيز نتايج اين بخش را تاييد ميكند. بنابراين مديران اين ادارات بايد سعي كنند كه كمتر از قدرت اجبار براي نفوذ در كاركنان استفاده كنند تا از اين طريق مقاومت و مخالفت كاركنان را به حداقل رسانده و شرايط را براي افزايش عملكرد كاركنان و متناسب با آن افزايش اثربخشي سازمان فراهم كنند. نتايج رگرسيون جدول 3 و 4 نشان داد كه از بين پنج مولفه قدرت سازماني سه مولفه قدرت مرجعيت تخصص و

8 رابطه منابع قدرت مديران با اثربخشي سازماني پاداش توان پيش بيني اثربخشي سازماني را دارند. به گونه اي كه اين سه مولفه با مقدار بتاي استاندار شده 0/51 0/49 و 0/36 توان و قدرت ايجاد تغييرات در اثربخشي سازماني كاركنان را دارند. در مجموع نيز ميتوان گفتكه: منابع قدرت مديران توان تبيين 41 درصد واريانس تغييرات اثربخشي در جامعه مورد بررسي را دارد. بنابراين مىتوان دريافت كه منابع قدرت مربيان از عوامل تبيين كننده اثربخشي سازمانى است كه مى تواند مقدار قابل توجهى از تغييرات آن را تبيين كند. بنابراين يافته هاي اين بخش لزوم شناخت يادگيري و شيوة استفادة مديران از قدرت مناسب در اين سازمان ها را تفهيم ميكند و نشان مي دهد كه مديران اين سازمان ها با يادگيري شيوة استفاده از قدرت مناسب در سازمان مي توانند مدير اثربخش تري باشند. مرادي و همكاران (1392) نيز در پژوهش خود گزارش كردند كه بخش زيادي از تغييرات رضايتمندي ورزشكاران به وسيله منابع قدرت مربيان تبيين ميشود و لزوم يادگيري و شيوة استفادة مربيان از قدرت مناسب در باشگاه را تاكيد كرده اند. از مجموع يافته هاي اين پژوهش ميتوان نتيجه گرفت كه: با توجه به اينكه منابع قدرت مورد استفادة مديران عامل مهم و پيش بيني كننده اثربخشي سازماني است بنابراين مديران اين سازمان هاي ورزشي ميتوانند با تا كيد بر منابع قدرت به ويژه منابع قدرت مرجعيت تخصص و پاداش احساس تعلق و وابستگي كاركنان به سازمان عملكرد بهتر كاهش غيبت و حتي عدم ترك سازمان را تضمين كنند و متناسب با آن موفقيت و افزايش اثربخشي سازمان را بالا ببرند.

9 19 پژوهشهاي كاربردي در مديريت ورزشي سال سوم شمارة 4 بهار 1394 منابع آزاد فدا شيوا (1391). رابطه بين رهبري خدمتگزار و اثربخشي تيم و موفقيت ورزشكاران ليگ واليبال مردان ايران. رساله دكتري. دانشگاه تربيت معلم. دانشكده تربيت بدني. رابينز استيفن (1386). اصول رفتار سازماني. ترجمه: علي پارساي يان محمد اعرابيان. تهران. دفتر پژوهش هاي فرهنگي. چاپ هشتم. ص 126. سعادت مهدي (1391). رابطه بين سلامت سازماني و اثربخشي اداره ورزش و جوانان استان گيلان. دوستار محمد رضايي صوفي مرتضي پژوهش هاي كاربردي در مديريت ورزشي شماره 2 ص رضاي يان علي (1386). مديريت رفتار سياسي در سازمان (مديريت رفتار سازماني پيشرفته). تهران: انتشارات سمت. چاپ دوم. ص 156. رمضاني نژاد رحيم حسيني كشتان ميثاق احساني محمد (1389). رابطه بين سبك هاي رهبري مربيان و انسجام گروهي تيم هاي ليگ فوتبال. نشريه المپيك. شماره 49 ص زارع حسين رجايي پور سعيد جمشيديان مهدي مولوي حسين (1387). سازمان ياد دهنده: الگويي براي رهبري دانشگاه امروز. اصفهان: انتشارات جهاد دانشگاهي. چاپ چهارم. ص 184. عابدي حسين (1385). رابطه بين هوش هيجاني و منابع قدرت مديران مدارس شهرستان نيشابور. پايان نامه كارشناسي ارشد. دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي. دانشگاه فردوسي مشهد. عسگري منوچهر (1386). اصول مديريت و سازمان. تهران: انتشارات نور. چاپ هشتم. ص 67. علاقبند علي (1385). مباني نظري و اصول مديريت آموزشي. تهران: انتشارات روان. چاپ هيجدهم. ص 98. فرنچ وندال سسيل اچ بل (1379). مديريت تغيير در سازمان. ترجمه: مهدي الواني حسن دانايي فر. انتشارات نور. چاپ دوم. ص 110. مرادي حديث كوزدچيان هاشم احساني محمد (1392). ارتباط بين منابع قدرت مربيان و رضايت ورزشكاران ليگ هندبال زنان. نشريه مديريت ورزشي. شماره 16. صص مورهد و گريفين (1386). رفتار سازماني. ترجمه: مهدي الواني عليرضا معمارزاده. تهران: انتشارات مرواريد. چاپ يازدهم. ص 114. Chelladurai, P. & Haggerty, T. (1991). Measures of organizational effectiveness of Canadian national sport organizations. Canadian Journal of Applied Sport Sciences, 16, Cho, S. (2006). the Power of Public Relations in Media Relations: A National Survey of Health Practitioners. Journalism and Mass Communication Quarterly, 83 (3),pp Dunham, R.B., Et al. (2002). Individual and organizational strategies for coping with organizational power, Academy of management, (21). Eydi, H (2013). Confirmatory Factor Analysis Of The Sport Organizational Effectiveness Scale According Competing Value Framework, Universal Journal o Management Vol. 1 (2), pp Eydi, H. Ramezanineghad, R, yousefi, B, Sajjadi (2012). Designing Model of organizational effectiveness in sporting Federations of Iran. Sport management journal of Mazandaran, 14, 621. Kinlaw, D. C. (1991). Developing Superior Work Teams: Building Quality and the Competitive Edge. Lexington, MA: Lexington Books. Oreg, S. (2003). Resistance to change power: Developing an individual difference measure. Journal of applied psychology, Vol. 88, P: 58. Parkhouse, B. L. (2005). the management of sport: its foundation and application (4th Ed.). McGraw Hill, New York. NY. Tabarsa, R. Fallah, Z. Golbini, GH. (2013). the relationship between power administrators and physical education teachers' creativity. European Journal of Experimental Biology, 2013, 3 (3):610. Wallace, Scott T. (2010). Leader sources of power, reinforcement, punishment and employee attitudes and behaviors. Master of Arts in psychology, psychological science option, California state university, Chico. Yahaya, N et al. (2011). Relationship between leadership personality types and source of power and leadership styles among managers. African Journal of Business Management Vol. 5 (22), pp

10 نقش ترتيب تولد بر ميزان پرخاشگري دانش آموزان ورزشكار Applied Research of Sport Management Vol.12, No.4, Spring 2015 The Relationship of Managers, Power Sources with Organizational Effectiveness in Youth and Sport Office of Kermanshah Hosein Eidi 1*, Payman Mohamadi 2,Kamran Eidipour 3,Salman Mohamadi Babazeidi 4 (Received: 13 July 2013 Accepted: 13 March 2014) Abstract The research aims to determine the relationship between managers source of power and organizational effectiveness in sport and youth organization of Kermanshah province. 17 managers and 126 employees participated in this research as sample. Managers answerwd the questionnaire of Hinkin and Schriesheim (1989) and the employees answered organizational effectiveness of Pownder (1999) questionnaire. Data analyzed through Pearson coefficient and regression tests. Results indicated that there was positive and significant relationship between source of power of managers, Reward power of managers, legitimate power of managers, referent power of managers and expert power of managers and organizational effectiveness and negative significant relationship between Coercive power of managers and organizational effectiveness. Coercive power, Reward power, legitimate power, referent power and expert power of managers can predict 33%organizational effectiveness.it is Concluded that Coercive power is not suggested for youth and sport office managers, but referent and expert power were efficient for organizational effectiveness. Keywords source of power, organizational effectiveness, employees, organization of sports and youth 1. Assistant Professor in Sport Management,Razi University, Kermanshah eydihossein@gmail.com 2. M.A.Student in Sport Management, Islamic Azad University, Boroujerd 3. PH.D. Candidate in Sport Management,Razi University, Kermanshah 4. PH.D. Candidate in Sport Management, Alameh Tabatabaie University